D’un côté il y a Pain pour le prochain (PPP), une petite fondation de trente personnes, qui se décrit volontiers comme «agile» et où l’«holacratie», c’est-à-dire le «management horizontal» ou «sans chef», n’a plus de secret pour personne. «Ce mode d’organisation nous permet beaucoup de spontanéité pour avancer avec nos partenaires. Il correspond aussi à nos valeurs, qui sont la confiance, l’autonomie et la souveraineté, nécessaires à la transition écologique», explique Alexia Rossé, employée à PPP. De l’autre, l’EPER (Entraide protestante suisse), 450 salarié·e·s et des modes de fonctionnement très rodés. Au 1er janvier 2022, ces deux structures n’en formeront plus qu’une seule. 

Si la communication externe «est dans les pipelines», la fusion concrète entre les deux structures, ralentie par dix-huit mois de télétraval, n’est pas encore évidente sur le plan humain: «Il faut que la sauce prenne», résume Bernard DuPasquier, à la tête de PPP. Concrètement, la crainte de ses équipes de «revenir en arrière», se retrouver face à des processus «plus lents» est légitime. «Pour réaliser des projets à l’avenir, il faudra en référer à une hiérarchie» note une salariée. La culture de la grande EPER va-t-elle phagocyter celle de la petite PPP? Rien n’est moins sûr. «Nous n’avons pas choisi un système d’organisation contre un autre mais les deux : pour certains processus, par exemple le système salarial, on utilise les solutions de l’EPER. Pour d’autres, comme pour la gestion d’un projet interdisciplinaire, on va se baser sur l’expérience de PPP», explique Bernard DuPasquier.

Pour savoir quelle méthode utiliser, et à quel moment, les deux organisations ont conçu une équipe dédiée, baptisée «change office» (bureau du changement), avec des membres qui représentent les deux organisations dans leur diversité de compétences, de genre, de langues. Leur objectif? Construire une culture commune. Leur méthode? Ecouter, observer, faire ressortir tout ce qui fonctionne déjà bien de chaque côté: «On recueille les histoires à effet ‹waouh›, donc les bonnes expériences, et il y en a beaucoup! C’est une approche positive… et non naïve. C’est la seule manière d’aborder la question: se focaliser sur les choses qui marchent, donner envie», explique Joëlle Herren, de l’EPER, membre du «change office».

Parmi ces éléments probants, il y a des postures individuelles, comme le fait «d’être aligné avec ses valeurs, orienté vers la mission», pointe Joëlle Herren. Mais aussi, comme le détaille Yvan Maillard (PPP), des pratiques reconnues, notamment en réunion: exprimer son ressenti, pratiquer le «consentement» (accepter qu’une décision puisse être prise même si l’on n’est pas 100% d’accord), ou fournir davantage de retours.

Autant d’éléments issus de la culture holacratique… Du côté des employés, le doute persiste: «Ce bureau permettra de faire rayonner quelques initiatives positives, mais l’apparition d’une vraie culture holacratique prendra des années», pointe Alexia Rossé. Mais tout n’est pas joué: en plus de ce «change office», les rencontres en petits groupes sont aussi prisées. Pour développer réellement de nouvelles idées et pratiques de travail, rien de mieux… que de se côtoyer et de se connaître, notamment après des mois de réunions par écran.